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“平说”如何当好医院“中层”

党委书记 尤殿平|2021/7/20 9:59:04|

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医院的中层干部是科室管理的“一把手”,是落实工作的“排头兵”,是技术创新的“领头羊”,是医疗质量的“责任人”,是推动医院发展的“中流柱”,在医院发展中,起着承上启下的作用。就好比排球比赛中二传手,一个好的二传手,死球可以变成活球;一个不称职的二传手,好球可能变成臭球。怎么当好医院的中层干部,对医院发展和部门工作来讲,都至关重要。我认为,医院中层干部应努力做好三方面的工作。

一、找准职责定位,当好“三种角色”

中层干部在医院扮演的角色是什么?

(一)做以上率下的好榜样。中层自身的行为,不仅影响着自身的工作质量,而且对下属起着潜移默化的作用,无形中教会了属下,用怎样的方式和态度来对待工作。强将手下无弱兵,狮子带领的羊群,能够打败绵羊率领的狼群,为什么?不合格的管理人员,会在有意无意间,堵住了属下的嘴,束缚了属下的手,捆绑住了属下的脚,禁锢了属下们的思想,让属下言非所想,做非自愿。在管理学的论述中,也这样讲到:“只有不称职的领导,没有不称职的员工。”

(二)做执行制度的带头人。中层管理人员,应该是制度的完善者和属下意见的收集者。制度的建立应该是一个“从下到上,再从上到下”的过程,是一个“从群众中来再到群众中去”的循环,只有开始,没有结束。员工是制度的遵守者,同时也是制度的检验者。中层管理人员应该及时听取属下的反馈意见,对制度进行不断的修订和完善。当一项制度推出后石沉大海,中层管理人员对该制度的可行性不闻不问,不置可否,那么,他就是不称职的,属于在其位不谋其政。这就会导致制度的制定和落实,出现两张皮的现象。上下相互抱怨,却不知道问题出在哪里,而问题的出现,中层管理人员责无旁贷。

(三)做关心同事的知心人。管理除靠行政权力的指挥外,还要靠个人的人格魅力。科室的负责人,在工作中,要当好同事成长的引路人,业务手把手教,技能手把手传,让大家工作有进步,发展有空间,事业有奔头;要了解同事的生活,熟悉大家的家庭情况,关心大家的身心健康,掌握大家的思想动态,做到有思想包袱的及时解,有生活困难的及时帮,增强科室的凝聚力和向心力。

二、素质全面提升,夯实“七种能力”

中层干部是医院管理的中坚力量,是承上启下的枢纽和桥梁,一个医院只有中层强大,才能兴旺发达。所以,医院任何时候都要把中层干部队伍建设摆在首位,帮助中层干部提升自身的能力和素质,让每一位中层管理者,都能发挥自身的作用,成为医院领导者的得力助手,推动医院不断进步和发展。

(一)适应能力。中层干部从一线岗位上,层层选拔起来,任职之前,少有经过正规的系统培训。这就要求,尽快熟知岗位职责,尽快完成身份转换,实现从履行职责、思维方式、行为习惯、管理能力到统筹全面的转变,尽快适应新的工作岗位。

(二)执行能力。中层干部的执行力,体现科室的执行力。提高执行力,就是要能够理解领导的工作思路、工作意图、工作目标,围绕院党委和领导的决策,制定工作方案,完善工作方法,强化工作措施,并能集中调配本科室的资源,统一下属的思路,凝聚下属的力量,开展最有效的工作,圆满完成各项工作任务,达到工作的最佳效果。

(三)组织能力。作为统领科室工作全局的领导,要求具有强大的组织能力。做工作要有计划性,要有重点,有步骤地去开展工作。要学会弹钢琴,不能盲人摸象,更不能眉毛胡子一把抓。只有在详实合理的工作计划指导下,才能带领部署按部就班高效率、高质量地完成任务。

(四)协调能力。作为科室的领导,应具备一定的协调能力,包括上下左右、对内对外关系的协调。在工作中,协调好属下之间的关系,形成较强的凝聚力;协调好同事和上级的关系,推动工作高效率运转;协调好本部门和其它部门的关系,营造和谐的工作氛围;协调好本单位和友邻单位的关系,争取大家的理解与支持。只有工作关系、人际关系协调得好,工作就开展得顺利,科室发展得就顺畅。

(五)沟通能力。一个合格的中层领导,不仅要具有一定程度的专业技术知识,而且要具有良好的沟通能力,做到对内对外“沟通无障碍”,追循“无限沟通”的境界。还应“能说、会做、善写”。沟通的能力还包括科室间的交流、上下级的交流、工作业务间的交流。

(六)团结能力。“相互补台,好戏一台;相互拆台,必定倒台”。一个团队首先要团结,团结出凝聚力,出战斗力,出成绩。科室主任要做团结人的表率,不能厚此薄彼,更不能在部门内部搞团团伙伙。科室主任要团结所有人,心往一处想,劲往一处使,发挥团队最大的效能。要深入了解员工、激励员工、关心员工的生活、成长等,增强员工的归属感,提升团队的向心力。

(七)创新能力。医院的发展离不开创新。中层干部必须具备创新的意识和能力,这是医院做强做好做大的唯一出路。在竞争如此激烈的时代,中层干部必须提高自己的创新能力,墨守成规和一味地模仿别人,就会被淘汰。只有不断创新医疗技术和服务方式,提高医疗服务质量,才能走出一条医院特色发展之路,让科室、让专业在同行之中,有一席之地,才能推动医院在创新中求得生存,在生存中加快发展。

三、培养综合人才,树立“三种观念”

医院之间的竞争,其核心是人才的竞争,拥有人才,就能赢得竞争优势。有高素质的人才,才能有高素质的团队。因此,作为中层干部、一个科室的负责人,培养人才、多出人才,是自己的重要职责,具有战略眼光的高明的领导,必须重视人才培养。

(一)要树立人人可用可成才观念。“尺有所短,寸有所长”,团队的每个同志都有自己的特长优势,作为管理者,要全面认识我们团队的成员,要能够发现他们的长处,用好他们的优势,培养他们成为独当一面的人才。不能以偏概全,不能求全责备,不能揠苗助长,不能急功近利,不能抛弃放弃,要做到全面建,整体上,形成科室互补发展的良好局面。

(二)要树立谋长远、育人才的观念。要懂得人才不是天生的,人才是在一定的环境中成长的,人才除个人努力外,更需要领导和组织的培养。科处长要十分注重培养人,带出一支有战斗力的队伍。花大力气抓理论学习,抓业务培训,抓经验交流,把自己的德才技术毫不保留地传授于人。积极为科室人员创造深造的机会,让每名员工都能成为业务的行家里手,使科室发展有后劲,有未来。

(三)要树立知人善用的观念。作为中层干部要知人、知才,做到各尽所能、才尽所用,充分发挥每个员工的才智,充分调动每个人的积极性。知是第一步,要真正了解每个人,谁是管理型人才,谁是业务型人才,谁是交际型人才,做到心中有数,安排工作有的放矢。用好是关键,大材小用时间一长就失去了人才,小材大用有时会贻误工作,量才而才是用人的境界。

随着卫生体制改革的逐渐深入,医院的管理发展理念必须改变。过去是以治病为中心,现在要转变为以人民健康为中心。现在的患者及家属,不是停留在治病这一单一需求上,而是对专家的选择、对医院环境的选择,对服务质量的选择,对被尊重的选择等等。医院要坚持“以人为本”的管理理念,强调的是人性化管理,既保护了患者的利益,又维护了医务人员的尊严。在这种大的环境下,中层管理干部队伍的能力素质,必须全面提升,适应医院的快速发展需要。